Một di sản của coronavirus có thể là sự hài lòng trong công việc hơn, lãnh đạo có đạo đức hơn và cảm giác tin tưởng sâu sắc hơn.
Vào năm 1993, bậc thầy quản lý Peter Drucker đã lập luận rằng việc đi làm văn phòng là lỗi thời. Kể từ năm ngoái, tầm nhìn của ông đã không thành hiện thực: gần một nửa các công ty toàn cầu trong một cuộc khảo sát vẫn cấm làm việc từ xa. Rồi đại dịch ập đến. Đột nhiên hàng triệu người bắt đầu làm công việc của họ ở nhà. Công việc sẽ không bao giờ giống nhau.
Tuy nhiên, những thay đổi về nơi chúng tôi làm việc chỉ là một phần nhỏ của câu chuyện. Kinh nghiệm từ các cuộc suy thoái và khủng hoảng trong quá khứ cho thấy covid-19 có khả năng biến đổi ba đặc điểm của cuộc sống công việc của chúng tôi: sự hài lòng trong công việc, lãnh đạo đạo đức và niềm tin.
Bắt đầu với thái độ của chúng tôi đối với công việc. Theo nhiều nghiên cứu, hóa ra tỷ lệ thất nghiệp càng cao khi chúng ta gia nhập lực lượng lao động, chúng ta càng hài lòng hơn với công việc của mình, thậm chí từ mười đến 15 năm sau, theo nhiều nghiên cứu . Điều này đúng ngay cả sau khi hạch toán thu nhập, ngành nghề, nghề nghiệp và kinh nghiệm. Tại sao? Đã bắt đầu sự nghiệp của chúng tôi trong thời kỳ suy thoái, chúng tôi rất biết ơn khi có một công việc.
Cảm giác đánh giá cao đó sẽ không chỉ được cảm nhận bởi các sinh viên tốt nghiệp năm nay. Hàng triệu người đã mất việc làm và vô số người khác đã thực hiện cắt giảm lương hoặc rút tiền. Ngay cả những người may mắn có được một công việc an toàn cũng có thể biết ơn nhiều hơn về các khía cạnh của công việc đã từng được coi là đương nhiên. Một người đang có một nơi để đi mà không có trẻ mới biết đi các cuộc gọi Zoom của chúng tôi. Khác là tương tác với các đồng nghiệp. Ngay cả một bữa trưa bàn buồn cũng đẹp hơn khi chúng ta không còn sống trong nỗi sợ bị nhiễm trùng từ các bữa ăn mang đi.
Lòng biết ơn là tin tốt cho sự hài lòng của công việc nhưng có khả năng là tin xấu cho chất lượng công việc. Nó có thể khiến các ông chủ lợi dụng những người sẵn sàng chịu đựng mức lương thấp, điều kiện tồi tệ và cái gọi là công việc nhảm nhí, vụng trộm (nghĩa là làm việc mà không có mục đích thực tế). Đúng là một số người sẽ thấy công việc của họ thấm nhuần ý nghĩa mới. Từ các cửa hàng tạp hóa đến các nhà máy Lysol, mọi người thấy các cộng đồng tồi tệ hơn thế nào nếu không có họ. Nhưng ý nghĩa của mục đích đó có thể phải trả giá: các nghiên cứu về những người làm vườn thú cho thấy rằng những người coi công việc của họ như một cuộc gọi sẽ sẵn sàng hy sinh tiền bạc, thời gian và sự thoải mái. Những người yêu thích công việc của họ thường phải trả một niềm đam mê thuế trên mạng.
Hành vi của các nhà quản lý chỉ ra một xu hướng thứ hai: lãnh đạo sẽ thay đổi như thế nào. Trong thời gian căng thẳng, con người thường trở lại bản năng cơ bản. Trong bối cảnh khủng hoảng, chúng tôi đã thấy một số giám đốc điều hành từ bỏ mức lương sinh lợi. Nhưng chúng tôi cũng đã nhìn thấy ngoạn mục không-đáng chú ý tại công ty điện-scooter Bird, nơi có hơn 400 nhân viên đã ký-in cho một “covid-19 cập nhật” hội nghị truyền hình, chỉ để nghe một quái gở bằng giọng nói thông báo rằng họ đã bị “let go”.
Nhiều công ty đã bỏ rơi nhân viên của họ trong một nano giây. Khi các công ty này muốn thuê một lần nữa, họ có thể sẽ gặp khó khăn và không chỉ thu hút nhân tài. Các công ty nhanh chóng cắt giảm các công việc có xu hướng hoạt động kém hơn so với các công ty tìm thấy các lựa chọn thay thế như cắt giảm lương. Có, sa thải làm giảm chi phí, nhưng chúng cũng ảnh hưởng đến năng suất và sự đổi mới khi những người có kỹ năng có giá trị được gửi đi đóng gói. Những người còn lại bị phân tâm bởi cảm giác tội lỗi, lo lắng và tìm kiếm công việc an toàn hơn.
Cuộc khủng hoảng Covid-19 có thể truyền cảm hứng cho một phong trào hướng tới sự lãnh đạo đạo đức, nhân ái hơn. Nhân viên sẽ yêu cầu nó. Các ngôi sao doanh nghiệp luôn có lựa chọn về nơi làm việc và họ sẽ không có nhiều lý do để tham gia hoặc ở lại các công ty nơi các nhà lãnh đạo không đặt mọi người lên hàng đầu. Các công ty có thể chuyển sang mô hình bảo vệ công việc của Nhật Bản hoặc mô hình Scandinavia cung cấp mạng lưới an toàn cho những người mất việc.
Áp lực thị trường lao động không phải là lý do duy nhất tại sao thế hệ lãnh đạo tiếp theo có thể được quan tâm nhiều hơn. Trong một nghiên cứu của hơn 2.000 giám đốc điều hành của các công ty đại chúng, những người bước vào tuổi trưởng thành khi tỷ lệ thất nghiệp cao hơn bản thân họ trả ít hơn. Hơn nữa, sống sót qua thời kỳ khó khăn dường như làm giảm lòng tự ái và cảm giác được hưởng quyền của ít nhất là ở nam giới. Nếu mô hình này được giữ trong những thập kỷ tới, chúng ta có thể mong đợi các nhà lãnh đạo có ý thức mạnh mẽ hơn về nghĩa vụ quý tộc.
Vai trò của lãnh đạo dẫn đến một xu hướng thứ ba: tầm quan trọng của niềm tin. Mức độ tin tưởng mà chúng tôi cảm thấy đối với các đồng nghiệp và các công ty của chúng tôi có thể sẽ trở nên cực đoan hơn theo cả hai hướng. Một mặt, các đội và các công ty gắn bó với nhau trong cuộc khủng hoảng nên thậm chí còn chặt chẽ hơn ở phía bên kia của nó. Một ví dụ cực đoan, nghiên cứu cho thấy các cựu chiến binh của cuộc chiến tranh thế giới thứ hai đã mất bạn thân trong trận chiến có nhiều khả năng duy trì liên kết mạnh mẽ bốn thập kỷ sau đó.
Mặt khác, chúng tôi đã thấy quá nhiều nhà quản lý phản ứng với Covid-19 với sự không tin tưởng. Một số công ty đang theo dõi tổ hợp phím và theo dõi hành vi khi mọi người làm việc từ xa. Chúng tôi không cần vi mô; chúng ta cần những người vĩ mô, những người tạo ra sự rõ ràng trong bối cảnh hỗn loạn với những mục tiêu có ý nghĩa và vai trò có mục đích. Giám sát không chỉ làm suy yếu lòng trung thành của nhân viên, nó thực sự có thể khiến các nhà quản lý nghi ngờ hơn , tạo ra một vòng luẩn quẩn. Với đại dịch, người sử dụng lao động có thể áp dụng các xét nghiệm coronavirus bắt buộc giống như cách họ yêu cầu đeo phù hiệu trong văn phòng. Nhân viên có thể đánh giá cao sự bảo vệ nơi làm việc, nhưng việc theo dõi phải được xử lý cẩn thận.
Nhiều người đã nhận ra rằng bạn không cần một nơi làm việc để làm việc. Một số người có thể từ bỏ nhà tuyển dụng hoàn toàn và quyết định rằng họ hoàn toàn không phải thuộc về một tổ chức. Thay vào đó, họ có thể thuộc về một nghề nghiệp. Có thể có sự phục hưng của các hội: các nhóm chia sẻ các kỹ năng nghề nghiệp. Họ có thể thuộc sở hữu của nhân viên hoặc được cấu trúc như một quan hệ đối tác với các lợi ích và bảo mật công việc. Họ sẽ cho thuê các kỹ năng của mình cho người trả giá cao nhất hoặc nhiệm vụ có ý nghĩa nhất. Đây là cách các công ty dịch vụ chuyên nghiệp hoạt động.
Đối với những người làm công ăn lương, họ vẫn cần phải thực hiện trực tiếp theo nghĩa đen. Nghiên cứu cho thấy rằng nếu mọi người không ở trong văn phòng ít nhất nửa tuần, mối quan hệ với đồng nghiệp sẽ bị ảnh hưởng, cũng như sự hợp tác. Cũng có bằng chứng cho thấy việc thiếu tương tác cá nhân có thể làm tổn thương tỷ lệ thăng tiến của nhân viên. Thay vì đi xa hoàn toàn, các công ty có thể bắt đầu bằng cách thử nghiệm một hoặc hai ngày từ xa mỗi tuần.
Nếu nhiều người trong chúng ta kết thúc công việc từ xa sau đại dịch, có một thay đổi có thể giúp công việc tốt hơn: chấm dứt sự sai lệch giữa ngày học và ngày làm việc. Các lỗ hổng 15:00-17:00 ở nhiều nước là hiển nhiên không công bằng cho cha mẹ làm việc. Một số đề xuất làm cho ngày học dài hơn, nhưng tôi ủng hộ ngày làm việc ngắn hơn. Trong Covid-19, ngày làm việc dường như đã mở rộng: thêm hai giờ ở Anh, Pháp và Tây Ban Nha, và ba giờ nữa ở Mỹ. Lấy nó từ một người nghiên cứu để kiếm sống: chúng ta có thể sáng tạo và làm việc hiệu quả trong sáu giờ tập trung mỗi ngày cũng như gấp đôi số giờ mất tập trung. Một ngày làm việc ngắn hơn sẽ là một di sản lành mạnh của Covid-19, mặc dù điều đó sẽ không ngăn cản những đứa trẻ của chúng tôi đột kích các cuộc họp Zoom của chúng tôi.
Adam Grant là một nhà tâm lý học tổ chức tại Trường Wharton thuộc Đại học Pennsylvania. Ông là tác giả của một số cuốn sách về thành công và đổi mới, đồng thời tổ chức podcast TED WorkLife.
Thanh Trọng
Nguồn: The Economist
